Эволюция систем стратегического планирования кратко

В статье «Падение и взлет стратегического планирования» [13] автор  Эволюция систем стратегического планирования в «General Electric» 

Система и культура государственного планирования в Советском Союзе соз давалась десятилетиями. Однако в СССР стратегического 

Оценка состоятельности аргументов в монографии Г. Минцберга. Эволюция систем стратегического планирования во всемирно 

3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем, описанных в главе 1.2. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли (системы). Если не помогало, то лечение дискредитировалось и вновь начинался поиск.
Долгосрочное планирование, как рассмотрено в главе 1.2, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 1950-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к её будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.
Стратегическое планирование, возникшее в 1960-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Следует напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.
Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было ещё одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.
Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлечённых к нему управляющих и воспринималось как ещё одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал своё внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Выделяют 4 этапа развития корпоративного планирования: Система стратегического управления должна давать ответы на три 

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввёл в МО США систему ППБ (планирование — программирование — составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушёл, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.
Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторён многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрён процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы. 3.2.2. Выгодно ли планирование?
Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедрённой и используемой, не ведёт к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.
Сторонники стратегического планирования отказались признать этот подход, и некоторые из них, включая автора данной работы, начали исследования, с тем чтобы доказать, что правильно организованное стратегическое планирование может быть более чем оправданным с точки зрения улучшения деятельности фирмы.

Предмет исследования - система стратегического планирования Алексеев Н. С. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и 

Одно из первых исследований поставило вопрос: лучшие ли результаты дают стратегически спланированные слияния и приобретения фирм, чем покупки, сделанные по случаю, на основе интуиции и опыта? Результаты этого исследования суммированы в двух последующих параграфах. 3.2.3. Замысел исследования
Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947–1966 годов. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.
Затем поведенческие характеристики увязывались с результатами деятельности, которые оценивались по двум направлениям:
Субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет.
Количественные оценки, основанные на финансовых данных, подготовленных фирмой «Стандарт энд Пур Компастат Тэйпс».
Анализ данных опросов и финансовой деятельности был построен таким образом, чтобы обеспечить сопоставление результатов деятельности фирмы до и после приобретения. Это значит, что были сопоставлены показатели деятельности фирм до того, как они приступили к поглощению, с показателями после поглощения. Затем была установлена связь между типичными способами поведения при поглощении и изменениями в показателях деятельности.
При выборе фирм для сопоставлений важно было отобрать те из них, которые имели достаточно продолжительный период после приобретения без последующих аналогичных изменений, позволяющий получить представительные данные о деятельности фирмы до и после приобретения. Так, в каждом изучавшемся случае имелся по крайней мере четырёхлетний период без приобретений, затем период, в течение которого происходило одно или несколько приобретений с перерывом между ними не более одного года, и последующий период без приобретений продолжительностью не менее двух лет. Эти условия сократили общее число подходящих фирм, данные по которым представлены «Компастат Тэйпс», до 412. Рассмотрение вариантов продолжительности периода до и после приобретения показало, что другие значения параметров резко сокращают число подходящих фирм. Поэтому исследование было ограничено 412 фирмами.
Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во-первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во-вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломераты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям.
Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем-то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть — аналитиком из отравления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода — с предложением готовых стандартных ответов, — по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации.
С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2 процентах полученных ответов.
Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6 процента. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66 процентов компаний сделали всего одно или два приобретения.
Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход — стратегическое планирование — оценивает, нужно ли фирме вообще стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход — это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению.
Изменения

Эволюция систем стратегического планирования реферат

Понятие «стратегия> — Стратегическое планирование — Эволюция систем стратегического планирования в западном менеджменте — История 


121 Эволюция систем управления на уровне фирмы  планирование, стратегическое планирование и стратегический менедж мент (табл. 15 1.5).

Основные стили стратегического планирования и подходы к нему. Организация Эволюция систем стратегического планирования. 3.


Автореферат диссертации по теме "Развитие системы стратегического Эволюция рыночных отношений обусловила тот факт, что разработка и 


третий этап — стратегическое планирование (управление на основе  Развитие методов управления в рамках эволюции систем управления [21, с. 14].

Предложены определения стратегического планирования, в т.ч. и авторское. особенности эволюции стратегического планирования в России. мере развития и совершенствования системы научного знания, 


ности стратегического планирования предприятий промышленности; Эволюция систем стратегического планирования [8, 62, 74]. Этапы. Параметры.


Можно выделить четыре этапа в эволюции систем управления:  Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, 

Содержание: Эволюция систем стратегического управления. 18. Алексеевна. Еремина Светлана Игоревна. Планирование использования времени.


1.2 Эволюция стратегического менеджмента 5.2 Разработка системы стратегических целей в инновационной среде. 72. Тема 6. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей.


Л 69 Логвинов С.А. Макроэкономическое стратегическое планирование: Учебное пособие.  Современная система макроэкономического планирования в Европейском  Современная научно-техническая революция и проблемы 

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 2.3, В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, 


В течение последних лет стратегическое планирование существенно расширило 3) эволюции, т.е. изменения этих характеристик системы на основе 


зациях системы Организации Объединенных Наций. В настоящем обзоре осве- щаются  B. Истоки и эволюция стратегического планирования.

Эволюция управленческих систем 1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование 1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций


Эволюция стратегического менеджмента – процесс его изменения, развития во времени, Рис.1.3. Система стратегического планирования.


Например, Д. Аакер предлагает следующую эволюцию систем уп равления компанией (см. таблицу). вок. Стратегическое планирование сконцент.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.2.3. Стратегическое планирование по периодам; Выбор стратегических позиции.


3 Совершенствование системы стратегического планирования в золотодобывающей Рисунок 3 - Эволюция систем стратегического планирования: 


Эволюция систем планирования отечественных предприятий в административно  стратегического и бизнес планирования в прак.

Эволюция систем управления. Школы стратегического Логика и процессы стратегического управления и планирования. Виды стратегического 


Меню

Пэт тара челябинск


Инструменты управления запасами


Логистик компани


Логистическое управление


Формы организации трудовой деятельности детей


Форма организация адаптивной физической культуры


Картонная тара и упаковка


Сколько повторений на силу


Складские услуги и логистика


Управление запасами оао


Функции отдела логистики на предприятии


Тара для приборов


Современные формы организации педагогической поддержки социализации учащихся


Преимущества и недостатки различных видов транспорта


Краткосрочное планирование и прогнозирование


Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования


Учет товарных запасов в торговле


Различие между стратегическим и тактическим планированием


Производственного цикла то есть пересмотр


Учет движения материально производственных запасов шпаргалка


Организации стратегическое планирование и определение


Семинар управление запасами


Эффективная транспортная логистика


Повторение одного и того же в надежде


Формы организации обучения географии


Виды строительства складов


Управление заказами интернет магазина


Этапы авс анализа


Концепции производственной логистики


Каньон тары черногория


Стратегическое планирование ляско


5 подходов по 10 повторений


Модели управления запасами примеры


Постановка задачи управления запасами


Методы авс xyz анализа


К логистическим системам относятся


Транспортная компания логистические системы


Принципы закупочной логистики


Схемы организации перевозок строительных грузов автомобильным транспортом


Система с фиксированным размером заказа пример


Логистические системы обладают такими свойствами как


Посредники в логистической системе


Организация внутренних перевозок


Стратегия логистики предприятия


Логистика издания


Тара под моторные масла


Организация перевозок грузов семенов скачать бесплатно


Повторение мантры


Формы организации жизнедеятельности людей


Классификация моделей логистических систем